Esiste un tipo di collega che, se gli sposti una vite di un millimetro, perde ogni riferimento. Non riesce più a lavorare. Va in confusione. Convoca riunioni. Manda email. Aggiorna la documentazione. La vite era esattamente dove doveva stare, gliel’aveva detto il fornitore otto anni fa, era scritto in un manuale, c’era una procedura. Adesso la vite si è spostata, e tutto il castello cognitivo che ci aveva costruito sopra è in pericolo. È, sociologicamente, un settentrionale.
Ne esiste anche un altro tipo. Questo collega ha una vite. Ce l’ha da anni. Funziona benissimo. Ogni tanto, però, gli viene il sospetto che la vite stia lì in modo troppo ostinato. Allora la sposta, giusto per vedere. Non perché serva. Per esercizio. Per sentirsi vivo. Per non abituarsi. Quando qualcuno gli chiede perché l’abbia spostata, risponde con un’alzata di spalle e una variante di “che vuoi che ti dica, mi è venuto così”. È, sociologicamente, un meridionale.
Lavoro da anni in team in cui questi due archetipi convivono — talvolta nella stessa persona, in giorni diversi della settimana — e ho maturato una piccola convinzione: sono entrambi disfunzionali, in modi specularmente opposti. E nessuno dei due, da solo, costruisce niente che duri.
Il settentrionale, ovvero la fede nel processo
Il collega del primo tipo ha una virtù enorme: stabilizza. Se gli dai un processo che funziona, lo mantiene. Lo documenta. Lo replica. Lo difende. Lo standardizza. Se il processo viene minacciato, lui resiste con la forza tranquilla di chi sa che dietro al processo c’è un secolo di razionalità industriale. È, per molti versi, il motivo per cui certe aziende del Nord macinano fatturato in modo prevedibile da generazioni.
Il problema è che questa virtù, portata all’estremo, diventa una specie di paralisi cerimoniale. Il processo diventa sacro indipendentemente dal fatto che sia ancora il modo giusto di fare la cosa. Il manuale prevale sulla realtà. Se la realtà cambia, peggio per la realtà: il manuale non si tocca. Se il manuale non prevede un caso, quel caso semplicemente non può accadere — e se accade, va trattato come un’eccezione di cui aprire ticket per inserirla, in futuro, in una versione successiva del manuale.
In riunione, lo riconosci dal modo in cui usa la parola “storicamente”. Storicamente abbiamo sempre fatto così. Storicamente non si è mai dovuto cambiare. Storicamente — e qui di solito guarda l’orologio — non c’è motivo di mettere in discussione la cosa. È un avverbio che vale come una sentenza: chiude il discorso prima che il discorso cominci. Se sposti la vite, lui non discute se la vite andava spostata. Discute che non si è seguito il processo per spostarla. Sono due conversazioni diverse, e tu vorresti la prima, ma lui ti porta sempre verso la seconda.
C’è una bellezza in tutto questo, va detto. È la bellezza dell’orologio svizzero. Se funziona, funziona magnificamente. Il problema è che il mondo, sempre più spesso, non si comporta come un orologio svizzero. Si comporta come un mercato in cui ogni sei mesi cambia qualcosa di fondamentale, e l’azienda che resta ferma a difendere il proprio manuale perde quote senza nemmeno capire cosa stia succedendo. La vite, intanto, è ancora dove doveva essere. Ma l’edificio intorno è cambiato.
Il meridionale, ovvero l’allergia al binario
Il collega del secondo tipo ha la virtù opposta, ed è una virtù vera: improvvisa. Se il processo non funziona, lo bypassa. Trova la strada. Risolve. Inventa una scorciatoia che non era prevista da nessun manuale, e il problema sparisce. È il motivo per cui certe aziende del Sud, contro ogni previsione, sopravvivono in condizioni in cui le loro consorelle del Nord chiuderebbero in tre settimane: c’è una capacità adattiva, una intelligenza situazionale, una creatività operativa che si è formata in decenni di “non si può fare ma lo facciamo lo stesso”.
Il problema è che questa virtù, portata all’estremo, diventa una forma di nevrosi collettiva contro la stabilità. La sensazione che, se un processo funziona troppo bene per troppo tempo, ci sia sotto qualcosa di sospetto. Che la routine sia un’umiliazione. Che chi rispetta un processo alla lettera sia uno che “non capisce”. Che ogni standard sia un’imposizione contro cui esercitare, almeno una volta a settimana, una piccola resistenza estetica. Sposto la vite. Modifico la procedura. Faccio un’eccezione. Aggiungo un passaggio. Salto un controllo. Non perché serva: perché sto male all’idea che le cose vadano per inerzia.
In riunione, lo riconosci dal modo in cui usa la parola “però”. Però in questo caso specifico. Però se ci pensi bene. Però in questo cliente è diverso. Ogni “però” è un piccolo invito alla deroga, e dopo dieci “però” il processo è diventato un suggerimento gentile, una linea-guida orientativa, una specie di leggenda metropolitana aziendale che si racconta ai nuovi assunti ma che nessuno applica davvero. Il risultato è che la stessa identica attività — diciamo, l’onboarding di un cliente — viene fatta in cinque modi diversi da cinque persone diverse, e ogni volta che subentra qualcuno di nuovo deve ricostruirsi il metodo da zero. Non perché non ci sia un metodo. Perché il metodo è diventato folklore.
C’è una bellezza anche in questo, va detto. È la bellezza dell’artigiano. Se ogni pezzo è diverso, è perché ogni pezzo è curato, pensato, risolto nel suo contesto. Il problema è che un’azienda non è una bottega, e non si scala una bottega senza prima decidere quali pezzi vale la pena trasformare in standard. Altrimenti rimani una bottega per sempre, e nelle botteghe — per quanto pregevoli — non ci si può permettere mai di andare in vacanza, perché solo tu sai dove sono le viti.
Lo zoo aziendale, in tre scene
Per chi non si fosse riconosciuto in nessuno dei due ritratti, ecco tre scene che probabilmente ha visto.
Scena uno: nuovo strumento aziendale. Settentrionale puro: lo studia, lo documenta, lo configura, lo difende per i prossimi otto anni anche quando è palesemente superato. Meridionale puro: lo usa al 30% perché “ho già il mio modo di farlo”, produce un’integrazione informale via WhatsApp con due colleghi fidati, e dopo sei mesi lo strumento ufficiale è di fatto uno schermo decorativo. Il bilancio: il settentrionale ha un sistema che non si adatta più, il meridionale non ha un sistema affatto. Vincono entrambi a metà, perdono entrambi a metà.
Scena due: cliente con un’esigenza fuori dallo standard. Settentrionale: “non si può fare, non rientra nelle nostre procedure”. Il cliente va dal concorrente. Meridionale: “certo, lo facciamo, vediamo come”. Il cliente è felice, ma due mesi dopo nessuno si ricorda più cosa gli era stato promesso, e quando arriva il momento di consegnare si scopre che il pezzo speciale che gli era stato detto richiede di stravolgere altri tre processi, di cui nessuno conosceva l’esistenza. Il cliente, di nuovo, va dal concorrente. Solo che stavolta è arrabbiato.
Scena tre: una nuova policy aziendale. Settentrionale: la applica letteralmente, anche nei casi in cui è palesemente assurdo applicarla. Meridionale: la legge una volta, decide che “qui da noi non c’entra”, non la applica mai. Sei mesi dopo, l’azienda non sa più chi sta seguendo cosa. Quando si tira il conto, scopre che metà dei team applica una regola, metà ne applica un’altra, e nessuno dei due gruppi sta in realtà rispettando ciò che era stato deciso al vertice. Però sono tutti convinti di essere “quelli giusti”.
Sono caricature, ovviamente. Ma sono caricature riconoscibili — e le caricature funzionano proprio perché esagerano qualcosa che, in piccole dosi, è vero.
L’errore di entrambe le diagnosi
Il dibattito su questa contrapposizione, quando si svolge, si svolge sempre nello stesso modo. Il Nord accusa il Sud di non rispettare le regole. Il Sud accusa il Nord di adorare le regole anche quando sono sbagliate. Entrambe le accuse contengono una parte di verità, e per questo non vanno mai a fondo: ognuno si tiene la metà che gli conviene e ignora l’altra.
Il punto vero — quello che né l’una né l’altra parte ammette volentieri — è che le due mentalità non funzionano da sole. Una bottega che vuole diventare azienda ha bisogno, prima o poi, di stabilizzare i processi. E un’azienda che vuole restare viva ha bisogno, prima o poi, di rompere i processi quando il mondo cambia. Chi non riesce a fare il primo passaggio resta artigiano. Chi non riesce a fare il secondo diventa monumento. Nessuna delle due è una bella sorte.
La verità sgradevole, che tendiamo a sottovalutare, è che la maggior parte delle aziende italiane di successo combinano i due tratti, ma non in modo casuale: hanno una colonna vertebrale settentrionale e una pelle meridionale. I processi solidi e replicabili al centro, l’adattamento creativo al cliente in periferia. Quando uno dei due strati prende il sopravvento sull’altro, si rompe l’equilibrio. Se vince la colonna vertebrale, l’azienda smette di sentire i clienti. Se vince la pelle, l’azienda smette di esistere come organismo coerente — è solo una collezione di individui che si chiamano per nome.
Cosa c’entra il lavoro vero
Da CTO che lavora in Sicilia con clienti e fornitori sparsi per l’Italia e l’Europa, le ho viste entrambe da molto vicino. Ho avuto colleghi tedeschi che si rifiutavano fisicamente di derogare a una checklist anche quando la checklist era palesemente sbagliata. Ho avuto colleghi siciliani che, di fronte allo stesso problema, hanno trovato in venti minuti una soluzione che a Berlino sarebbe richiesta una task force per essere autorizzata. Entrambi hanno avuto ragione, in giornate diverse. Entrambi hanno fatto perdere all’azienda un sacco di soldi, in giornate diverse.
Quello che funziona davvero — quando funziona — è una cultura aziendale in cui la conversazione su “manteniamo il processo o lo cambiamo?” si può fare senza che diventi un duello identitario. In cui chi propone una deroga deve spiegare perché la deroga è meglio del processo, non solo perché gli sembra meglio. In cui chi difende il processo deve essere disposto a riconoscere che il processo, ogni tanto, ha smesso di servire. Detto così, sembra banale. In realtà è probabilmente una delle cose più difficili da costruire in un team, perché richiede a entrambe le mentalità di rinunciare un po’ della propria identità.
Il settentrionale deve accettare che non tutto quello che è scritto vale per sempre. Il meridionale deve accettare che non tutto quello che è scritto è oppressione. Sembrano concessioni piccole. Sono enormi.
Morale
C’è una vecchia battuta che dice che il Nord ha inventato l’orologio, il Sud ha inventato il tempo. Come tutte le battute regionalistiche è ingiusta, ma come tutte le battute che resistono contiene qualcosa di vero. La differenza non sta nel rispetto delle regole. Sta nel rapporto con la stabilità: i settentrionali la considerano un valore in sé, i meridionali la considerano una minaccia da stemperare. Sono due posizioni filosofiche, prima ancora che operative, e ciascuna ha le sue ragioni — radicate in storie economiche, demografiche, climatiche, persino architettoniche, troppo lunghe per starci qui.
Quello che vale la pena dire è che, in un’azienda moderna, nessuna delle due posizioni filosofiche è sufficiente da sola. Servono colleghi che amano il manuale e colleghi che lo sanno strappare al momento giusto. Servono persone che difendono la vite dove sta, e persone che, ogni tanto, hanno il coraggio di chiederle: scusa, ma sicuri che debba stare proprio lì? Senza i primi, l’azienda è caos. Senza i secondi, l’azienda è un museo.
Il vero problema non è che esistano queste due mentalità. Il vero problema è che, in Italia, le facciamo combattere invece di farle dialogare. E mentre combattono, l’unica cosa che si muove davvero è la vite — ma nel senso sbagliato, perché si stacca da sola.
There is a kind of colleague who, if you move a screw by one millimeter, loses all bearings. He can no longer work. He gets confused. He calls meetings. He sends emails. He updates the documentation. The screw was exactly where it was supposed to be, the supplier told him eight years ago, it was written in a manual, there was a procedure. Now the screw has moved, and the entire cognitive castle he had built on top of it is in danger. Sociologically, he is a northerner.
There is also another kind. This colleague has a screw. He has had it for years. It works perfectly well. Every so often, though, he suspects the screw is sitting there with excessive stubbornness. So he moves it, just to see. Not because it is useful. For practice. To feel alive. So as not to get used to things. When someone asks why he moved it, he shrugs and replies with some variant of “what can I tell you, it just came to me.” Sociologically, he is a southerner.
I have spent years working in teams where these two archetypes coexist, sometimes in the same person, on different days of the week, and I have developed a small conviction: they are both dysfunctional, in mirror-image ways. And neither of them, alone, builds anything that lasts.
The northerner, or faith in process
The colleague of the first type has one enormous virtue: he stabilizes. If you give him a process that works, he maintains it. He documents it. He replicates it. He defends it. He standardizes it. If the process is threatened, he resists with the quiet strength of someone who knows that behind the process there is a century of industrial rationality. In many ways, he is the reason certain companies in the North have generated predictable revenue for generations.
The problem is that this virtue, taken to an extreme, becomes a kind of ceremonial paralysis. The process becomes sacred regardless of whether it is still the right way to do the thing. The manual prevails over reality. If reality changes, too bad for reality: the manual is not to be touched. If the manual does not account for a case, that case simply cannot happen; and if it does happen, it must be treated as an exception for which a ticket should be opened so it can be inserted, in the future, into a later version of the manual.
In meetings, you recognize him by the way he uses the word “historically.” Historically we have always done it this way. Historically it has never needed to change. Historically, and here he usually looks at his watch, there is no reason to question it. It is an adverb that works like a sentence: it closes the discussion before the discussion begins. If you move the screw, he does not discuss whether the screw needed moving. He discusses that the process was not followed to move it. These are two different conversations, and you would like the first one, but he always drags you toward the second.
There is beauty in all this, it must be said. It is the beauty of a Swiss watch. If it works, it works magnificently. The problem is that the world increasingly does not behave like a Swiss watch. It behaves like a market in which something fundamental changes every six months, and the company that stands still defending its manual loses market share without even understanding what is happening. The screw, meanwhile, is still exactly where it was supposed to be. But the building around it has changed.
The southerner, or allergy to the track
The colleague of the second type has the opposite virtue, and it is a real virtue: he improvises. If the process does not work, he bypasses it. He finds the way. He solves it. He invents a shortcut that was not foreseen in any manual, and the problem disappears. It is why certain companies in the South, against all expectations, survive in conditions where their northern counterparts would close in three weeks: there is an adaptive capacity, a situational intelligence, an operational creativity formed over decades of “it cannot be done, but we will do it anyway.”
The problem is that this virtue, taken to an extreme, becomes a form of collective neurosis against stability. The feeling that, if a process works too well for too long, there must be something suspicious underneath. That routine is a humiliation. That anyone who follows a process to the letter is someone who “does not understand.” That every standard is an imposition against which one must exercise, at least once a week, a small aesthetic resistance. I move the screw. I modify the procedure. I make an exception. I add a step. I skip a check. Not because it is useful: because I feel unwell at the idea of things moving by inertia.
In meetings, you recognize him by the way he uses the word “but.” But in this specific case. But if you really think about it. But with this client it is different. Every “but” is a small invitation to derogate, and after ten “buts” the process has become a polite suggestion, an indicative guideline, a kind of corporate urban legend told to new hires but never really applied by anyone. The result is that the very same activity, say, onboarding a client, is done in five different ways by five different people, and every time someone new takes over they have to reconstruct the method from scratch. Not because there is no method. Because the method has become folklore.
There is beauty in this too, it must be said. It is the beauty of the craftsman. If every piece is different, it is because every piece is cared for, thought through, solved in its context. The problem is that a company is not a workshop, and you cannot scale a workshop without first deciding which pieces are worth turning into standards. Otherwise you remain a workshop forever, and in workshops, however admirable, you can never afford to go on holiday, because only you know where the screws are.
The corporate zoo, in three scenes
For anyone who did not recognize themselves in either portrait, here are three scenes they have probably seen.
Scene one: a new company tool. Pure northerner: studies it, documents it, configures it, defends it for the next eight years even when it is plainly obsolete. Pure southerner: uses 30% of it because “I already have my way of doing it”, creates an informal WhatsApp integration with two trusted colleagues, and after six months the official tool is effectively a decorative screen. The balance sheet: the northerner has a system that no longer adapts, the southerner has no system at all. Both half win, both half lose.
Scene two: a client with a non-standard need. Northerner: “it cannot be done, it does not fit our procedures.” The client goes to a competitor. Southerner: “of course, we will do it, let’s see how.” The client is happy, but two months later nobody remembers what had been promised, and when delivery time arrives it turns out that the special piece they were told about requires overturning three other processes, whose existence nobody knew about. The client, again, goes to a competitor. Only this time he is angry.
Scene three: a new company policy. Northerner: applies it literally, even in cases where applying it is plainly absurd. Southerner: reads it once, decides that “it has nothing to do with us here”, and never applies it. Six months later, the company no longer knows who is following what. When it tallies things up, it discovers that half the teams apply one rule, half apply another, and neither group is actually respecting what had been decided at the top. But everyone is convinced they are “the right ones.”
They are caricatures, obviously. But they are recognizable caricatures, and caricatures work precisely because they exaggerate something that, in small doses, is true.
The mistake in both diagnoses
The debate around this opposition, when it happens, always unfolds in the same way. The North accuses the South of not respecting the rules. The South accuses the North of worshipping rules even when they are wrong. Both accusations contain a piece of truth, and for that reason they never go deep: everyone keeps the half that suits them and ignores the other.
The real point, the one neither side likes to admit, is that the two mentalities do not work on their own. A workshop that wants to become a company sooner or later needs to stabilize its processes. And a company that wants to remain alive sooner or later needs to break its processes when the world changes. Whoever cannot make the first transition remains an artisan. Whoever cannot make the second becomes a monument. Neither is a particularly nice fate.
The unpleasant truth, which we tend to underestimate, is that most successful Italian companies combine the two traits, but not randomly: they have a northern spine and a southern skin. Solid, repeatable processes at the center; creative adaptation to the client at the edges. When one layer overwhelms the other, the balance breaks. If the spine wins, the company stops feeling its clients. If the skin wins, the company stops existing as a coherent organism; it is just a collection of individuals who call each other by first name.
What real work has to do with it
As a CTO working in Sicily with clients and suppliers scattered across Italy and Europe, I have seen both up close. I have had German colleagues who physically refused to deviate from a checklist even when the checklist was plainly wrong. I have had Sicilian colleagues who, faced with the same problem, found in twenty minutes a solution that in Berlin would have required a task force to authorize. Both were right, on different days. Both cost the company a lot of money, on different days.
What really works, when it works, is a company culture in which the conversation about “do we keep the process or change it?” can happen without becoming an identity duel. In which whoever proposes an exception has to explain why the exception is better than the process, not just why it feels better. In which whoever defends the process must be willing to recognize that, every so often, the process has stopped serving its purpose. Put that way, it sounds banal. In reality, it is probably one of the hardest things to build in a team, because it requires both mentalities to give up a little of their own identity.
The northerner must accept that not everything written down is valid forever. The southerner must accept that not everything written down is oppression. They sound like small concessions. They are enormous.
Moral
There is an old joke that says the North invented the clock, the South invented time. Like all regional jokes it is unfair, but like all jokes that survive it contains something true. The difference is not respect for rules. It is the relationship with stability: northerners consider it a value in itself, southerners consider it a threat to be softened. They are two philosophical positions before they are operational ones, and each has its reasons, rooted in economic, demographic, climatic, even architectural histories too long to fit here.
What is worth saying is that, in a modern company, neither philosophical position is sufficient on its own. You need colleagues who love the manual and colleagues who know when to tear it up. You need people who defend the screw where it is, and people who, every now and then, have the courage to ask it: excuse me, but are we sure you really need to be right there? Without the first, the company is chaos. Without the second, the company is a museum.
The real problem is not that these two mentalities exist. The real problem is that, in Italy, we make them fight instead of making them talk. And while they fight, the only thing that truly moves is the screw, but in the wrong sense, because it comes loose on its own.